Le digital, un tremplin pour les acteurs du patrimoine

Poussés vers le digital par des préoccupations réglementaires et de productivité, les acteurs du patrimoine constatent que la technologie remet en cause jusqu’aux fondamentaux de leur activité. Face à des clients exigeants et une concurrence qui n’attend pas, les établissements sont amenés à repenser en profondeur leur modèle. Une transformation dont la réussite nécessite un accompagnement attentif du changement.

Pour les acteurs du patrimoine, la pression pour s’équiper d’outils digitaux est très forte. Les clients, la concurrence, les fournisseurs, l’environnement médiatique et réglementaire, tout les y pousse. Mais, en général, ce sont essentiellement la conformité réglementaire et la recherche de gains de productivité qui les décident à franchir le pas. En effet, peu de professionnels du patrimoine perçoivent d’emblée la dimension profondément transformatrice de ces nouvelles technologies, qui permettent d’aboutir à une réelle démarche de co-construction de la stratégie patrimoniale et non d’un service self-care. Face au digital, de nombreux acteurs de ce secteur apparaissent souvent désemparés. Ils en conçoivent certes l’intérêt ou du moins la nécessité, mais ils n’en mesurent pas toujours la portée.

Lorsqu’on digitalise un processus pour le rendre plus efficace ou qu’on s’équipe pour se conformer à la réglementation, on fait du même coup émerger de nouvelles données ou de nouveaux liens entre ces données. Et très vite, surviennent des interrogations fondamentales que l’on n’avait pas anticipées. La segmentation, par exemple, est en général fondée sur le stock d’avoirs détenus par le client dans l’établissement.

Avec la digitalisation et l’agrégation de comptes, le conseiller dispose d’emblée d’une information beaucoup plus riche et complète qui le conduit à qualifier différemment le stock, mais aussi le potentiel de son client. Faut-il, dans ces conditions, réviser entièrement la grille de segmentation ? C’est une question essentielle qui, à son tour, en amène d’autres.

Malgré l’ampleur des mutations actuelles, il faut garder à l’esprit qu’un certain nombre d’invariants demeurent, en premier lieu la multi-bancarisation. Le client va donc se retrouver face à plusieurs interlocuteurs, disposant tous – à terme – d’une vision consolidée de son patrimoine. Le premier qui sera capable de se positionner comme l’interlocuteur référent en matière patrimoniale créera avec ce client un lien privilégié qu’il pourra ensuite valoriser. En quelque sorte, la digitalisation va permettre de démocratiser le service des family offices.

Les établissements de gestion de patrimoine anticipent rarement ces enjeux, s’équipant d’abord pour des questions de productivité et de conformité, sans toujours intégrer l’aspect clé du changement de la posture commerciale des conseillers. Pour se donner une feuille de route qui offre des perspectives motivantes aux collaborateurs et suscite leur adhésion, il est donc important d’aborder conjointement, et de mener de front, les dimensions techniques et métiers de la transformation digitale.

A propos de l'auteur : Jean-Philippe Robin est directeur commercial chez Harvest.