Les fonctions Finance et Achats font partie des fonctions les plus digitalisées dans les entreprises, du fait de la mise en place massive de logiciels ERP il y a maintenant plus de trente ans. En effet, avec un tel besoin de fiabiliser les données, les Directions financières ont été les premières à bénéficier des outils digitaux. Étude et évaluation des marchés et des fournisseurs, négociation, facturation, gestion des approvisionnements, traçabilité des documents, automatisation des tableaux de bord, etc. La digitalisation a permis de simplifier les processus, de rationaliser les coûts et délais et d’automatiser les tâches à faible valeur ajoutée afin de libérer du temps au profit d’activités créatrices de valeur comme l’innovation, la relation fournisseurs, et surtout à l’analyse de toutes ces données pour de meilleures décisions.
La transformation digitale est d’ailleurs la seconde priorité stratégique des directions achats
Les métiers de la fonction Finance sont très formalisés avec des processus caractéristiques nécessitant rigueur et transparence, parfaits pour le digital ! Deux tiers des entreprises ayant adapté leurs processus pour tirer parti des nouvelles technologies (1), 95 % des Directions Achats s’accordent à dire que les outils digitaux vont être beaucoup plus présents et importants dans le quotidien des acheteurs. La transformation digitale est d’ailleurs la seconde priorité stratégique des DA dans le monde, la crise du COVID-19 ayant accéléré la transition digitale selon 68 % des DAF.
Aussi, la donnée étant, à toutes les étapes de la chaîne, la matière première des fonctions Finance/Achats, la mise en place de processus et d’outils digitaux adaptés et bien adoptés, mais aussi accessibles avec l’arrivée des nouveaux modes de travail à distance, est indispensable. Enfin, les outils doivent être bien adoptés par les collaborateurs internes comme externes, afin de fiabiliser et centraliser les données dans un monde de Big Data, de disruptions informatiques, de silos d’informations, et d’un besoin de collaboration plus fort entre les métiers et les hommes. L’usage des outils digitaux ayant été démultiplié ces dernières années, notamment afin de maintenir les activités lors de la crise de la COVID-19, la maîtrise des outils numériques est la 4e compétence la plus importante pour les acheteurs.
Aussi, la donnée étant, à toutes les étapes de la chaîne, la matière première des fonctions Finance/Achats, la mise en place de processus et d’outils digitaux adaptés et bien adoptés, mais aussi accessibles avec l’arrivée des nouveaux modes de travail à distance, est indispensable. Enfin, les outils doivent être bien adoptés par les collaborateurs internes comme externes, afin de fiabiliser et centraliser les données dans un monde de Big Data, de disruptions informatiques, de silos d’informations, et d’un besoin de collaboration plus fort entre les métiers et les hommes. L’usage des outils digitaux ayant été démultiplié ces dernières années, notamment afin de maintenir les activités lors de la crise de la COVID-19, la maîtrise des outils numériques est la 4e compétence la plus importante pour les acheteurs.
Les gains de performance apportés par le digital ont renforcé le poids des fonctions Achats et Finance dans l’entreprise
Au carrefour des relations internes (marketing, finance, ressources humaines) et externes (les fournisseurs) des entreprises, la Fonction Achats est au cœur de ces enjeux, et en suit naturellement les évolutions. Le déploiement des SI Achats doit donc être sécurisé pour faciliter cette collaboration renforcée entre métiers. Ainsi, 65 % des projets de digitalisation de la Direction Achats sont jugés critiques ou stratégiques pour leurs entreprises. Ils sont si importants que dans plus de la moitié, le CEO ou la Direction générale sont impliqués.
64 % des acheteurs affirment que la crise de la COVID-19 a permis une collaboration renforcée de la Direction Achats avec d’autres fonctions stratégiques. Deux tiers des entreprises ayant adapté leurs processus pour tirer parti des nouvelles technologies, 65 % d’entre elles considèrent même que cela va permettre le repositionnement stratégique de la Direction Achats au sein de leur entreprise, en vue de lui donner plus de poids.
La Fonction Finance n’est pas en reste puisqu’un tiers des DAF estiment avoir gagné en crédibilité auprès de la Direction générale suite à la COVID-19. Grâce au temps économisé par les outils digitaux dans la production et la consolidation des données, un bouleversement est observé dans le rôle des financiers. Leurs missions s’orientent davantage vers des tâches à plus forte valeur ajoutée comme du conseil stratégique. Ainsi, tout comme les Achats, 25 % des directeurs financiers se muent en leaders de transformation digitale grâce à leur position au confluent des fonctions de l’entreprise. La fonction Finance se doit donc d’être pionnière et maître incontesté dans l’entreprise sur la transformation numérique, pour en assurer le pilotage et la performance.
64 % des acheteurs affirment que la crise de la COVID-19 a permis une collaboration renforcée de la Direction Achats avec d’autres fonctions stratégiques. Deux tiers des entreprises ayant adapté leurs processus pour tirer parti des nouvelles technologies, 65 % d’entre elles considèrent même que cela va permettre le repositionnement stratégique de la Direction Achats au sein de leur entreprise, en vue de lui donner plus de poids.
La Fonction Finance n’est pas en reste puisqu’un tiers des DAF estiment avoir gagné en crédibilité auprès de la Direction générale suite à la COVID-19. Grâce au temps économisé par les outils digitaux dans la production et la consolidation des données, un bouleversement est observé dans le rôle des financiers. Leurs missions s’orientent davantage vers des tâches à plus forte valeur ajoutée comme du conseil stratégique. Ainsi, tout comme les Achats, 25 % des directeurs financiers se muent en leaders de transformation digitale grâce à leur position au confluent des fonctions de l’entreprise. La fonction Finance se doit donc d’être pionnière et maître incontesté dans l’entreprise sur la transformation numérique, pour en assurer le pilotage et la performance.
Les 2 fonctions font face à de nouveaux défis
Quand on sait que près d’une direction financière sur deux a du mal à vendre son projet de transformation en interne, notamment car il leur est compliqué de justifier cet investissement par rapport à l’effort d’économie demandé aux autres services, et que 80 % des DF investissent 50 % ou plus de leur budget dans la maintenance et mise à niveau des systèmes, il n’est pas étonnant de dire que la bonne adoption des outils digitaux déployés doit être une priorité pour sécuriser les projets. Tout d’abord, car les populations venant se connecter aux systèmes d’information Achats et Finance sont de plus en plus variées.
Contrairement aux SI RH ouverts à toute l’organisation et à de multiples profils d’utilisateurs, les SI Achats sont hybrides en étant ouverts en interne, mais aussi en externe. Les SI Finance, eux, sont réservés aux financiers, mais dépendent de données provenant de multiples services. Aussi, ces données sont elles-mêmes de plus en plus variées, notamment afin de répondre à de nouveaux sujets comme la RSE, qui demande de nouvelles données à prendre en compte dans les reportings, et donc de nouvelles applications et utilisateurs en dehors de la fonction Finance à accompagner.
La RSE est ainsi aujourd’hui au cœur des préoccupations de ces deux fonctions : image de marque et chaîne de valeur responsable pour l’une, nouveaux reportings et indicateurs à consolider pour l’autre. Enfin, chacune de ces populations d’utilisateurs doit être accompagnée dans la prise en main des ERP, qui restent le socle des données financières et d’achats. Notamment, car les applications peuvent être des freins à leur propre appropriation : manque d’intuitivité, complexité, limitations techniques, etc.
Contrairement aux SI RH ouverts à toute l’organisation et à de multiples profils d’utilisateurs, les SI Achats sont hybrides en étant ouverts en interne, mais aussi en externe. Les SI Finance, eux, sont réservés aux financiers, mais dépendent de données provenant de multiples services. Aussi, ces données sont elles-mêmes de plus en plus variées, notamment afin de répondre à de nouveaux sujets comme la RSE, qui demande de nouvelles données à prendre en compte dans les reportings, et donc de nouvelles applications et utilisateurs en dehors de la fonction Finance à accompagner.
La RSE est ainsi aujourd’hui au cœur des préoccupations de ces deux fonctions : image de marque et chaîne de valeur responsable pour l’une, nouveaux reportings et indicateurs à consolider pour l’autre. Enfin, chacune de ces populations d’utilisateurs doit être accompagnée dans la prise en main des ERP, qui restent le socle des données financières et d’achats. Notamment, car les applications peuvent être des freins à leur propre appropriation : manque d’intuitivité, complexité, limitations techniques, etc.
La bonne adoption de leurs outils digitaux est donc primordiale
Chacune des populations utilisant les systèmes d’information a donc besoin d’un accompagnement personnalisé par profil, afin de réduire les sollicitations au support métier, assurer une bonne expérience utilisateur et sécuriser la saisie des données. Mais alors, comment, dans une organisation en constante évolution, gérer l’adoption d’outils évoluant tout aussi rapidement, quand :
- Les agendas de chaque population d’utilisateurs laissent peu de place à des sessions de formation différenciées ?
- Les entreprises internationales souffrent de problèmes logistiques pour former chaque groupe ?
- Les formes plus modernes d’apprentissage sont coûteuses à maintenir et ne permettent pas de suivre de manière réactive l’évolution du contenu et des fonctions ?
- Et qu’il est souvent difficile, voire inenvisageable, de créer des sessions spécifiques pour chaque nouvel arrivant et donc gérer les aspects de turn-over ?
A propos de l'auteur : Toan Nguyen est CEO et fondateur de Shortways.
- Les agendas de chaque population d’utilisateurs laissent peu de place à des sessions de formation différenciées ?
- Les entreprises internationales souffrent de problèmes logistiques pour former chaque groupe ?
- Les formes plus modernes d’apprentissage sont coûteuses à maintenir et ne permettent pas de suivre de manière réactive l’évolution du contenu et des fonctions ?
- Et qu’il est souvent difficile, voire inenvisageable, de créer des sessions spécifiques pour chaque nouvel arrivant et donc gérer les aspects de turn-over ?
A propos de l'auteur : Toan Nguyen est CEO et fondateur de Shortways.