Le côté obscur du leadership : 11 raisons d’échec des dirigeants

Être promu à un poste de manager peut sembler être une très grande réussite, pourtant ce n'est que la première partie d'un parcours difficile. La deuxième partie, et sans doute la plus importante, consiste à constituer et à maintenir une équipe efficace.  Toutefois, selon une récente enquête menée auprès des travailleurs britanniques, les responsables échouent lamentablement à cette tâche et alimentent plutôt des sentiments de haine et de rancune parmi leurs employés. L'enquête indique que si 22 % des Britanniques déclarent détester leur patron, 52 % d'entre eux considèrent leur patron comme leur principale source d'insatisfaction au travail. Alors, où est-ce que les responsables se trompent et que peuvent-ils faire pour améliorer la perception qu'ont leurs employés d'eux ?

 

Des travaux de recherche menés par V. Jon Bentz – Vice-président des ressources humaines chez Sears dans les années 1970, ont révélé que l'échec du management n’avait pas grand-chose à voir avec le QI ou la qualité du personnel. Il était plutôt directement lié à la compétence interpersonnelle. Et comme la personnalité est au cœur de la compétence interpersonnelle, les évaluations de la personnalité – comme celles développées par Hogan Assessments – sont très utiles afin d’identifier les 11 traits de la personnalité qui font échouer les dirigeants.

Hogan Assessments est le leader mondial des solutions de conseil et d'évaluation de la personnalité basées sur la recherche scientifique, comme le Hogan Development Survey. Introduit en 1997 par Dr Robert Hogan et Dr Joyce Hogan, le HDS est la seule évaluation de personnalité qui identifie les raisons critiques qui aboutissent à un déraillement de carrière. Elle aide les dirigeants en leur donnant un aperçu de leurs tendances contreproductives - ou des « facteurs à risque » - qui sont la cause inévitable de l'échec managérial. Ces caractéristiques sont accentuées en période de stress et se traduisent par de mauvaises relations avec les collaborateurs et autres parties prenantes.

Pour diriger une équipe plus efficacement, les dirigeants doivent être conscients de ces 11 échelles de la personnalité ou « dérailleurs » :

 

• Versatile – les personnes qui obtiennent de bons résultats à cette échelle ont beaucoup d'énergie et d'enthousiasme pour de nouveaux projets. Cependant, elles se désintéressent rapidement lorsque les projets ne se déroulent pas comme initialement envisagé. Les personnes versatiles sont très émotives et ont tendance à exprimer leurs frustrations avec des gens et des projets dans des explosions de colère. Cela crée un climat de travail instable, où les collaborateurs ont peur de contrarier ou de décevoir leur patron.

 

• Sceptique – les dirigeants qui obtiennent un score élevé sur cette échelle se méfient des autres, croyant que les autres les poignarderont dans le dos dès qu'ils ne seront plus sur leurs gardes. Bien que cette approche puisse permettre au dirigeant de rester vigilant dans des situations à risque, celui-ci est finalement incapable de gagner la confiance de qui que ce soit. Il en résulte inévitablement un environnement de travail totalement dysfonctionnel où les décisions sont prises dans des réunions secrètes et sans discours ouvert.

 

• Précautionneux – les dirigeants précautionneux craignent constamment de commettre une erreur. Ils croient que l'on ne peut jamais être certain de quoi que ce soit et qu'il faut agir en ayant à l'esprit le pire scénario possible. Par conséquent, ils hésitent à essayer des nouvelles approches ou à prendre des décisions importantes. Les membres de leur équipe apprennent à les contourner s'ils veulent accomplir quoi que ce soit.

 

• Réservé – Les dirigeants réservés croient que le travail se fait mieux lorsque les gens peuvent se concentrer en toute solitude. Ils réduisent au minimum le temps de contact et s'enferment quand les choses deviennent stressantes. Les dirigeants réservés ont également moins de compassion pour les problèmes des autres, ce qui fait que leurs collaborateurs les considèrent comme froids, insensibles et peu constructifs. 

 

• Nonchalant – les personnes nonchalantes se montrent polies et socialement compétentes lorsqu'elles dirigent une équipe, c'est pourquoi elles sont souvent appréciées et respectées au sein de leur organisation. Cependant, après avoir travaillé en étroite collaboration avec ces personnes pendant un certain temps, les collaborateurs remarquent de nombreux défauts. Face à des obstacles, ces dirigeants ne sont pas très productifs et réagiront en trouvant des moyens d'éviter et de détourner leurs responsabilités.

 

• Sûr de soi – les leaders qui sont sûr d’eux sont inspirants, courageux et confiants. Bien que les collaborateurs puissent apprendre sur la façon dont ces personnes se sont hissées à la tête des organisations, il peut aussi être difficile de travailler elles. Ces dernières refusent de reconnaître ou d'assumer la responsabilité de leurs erreurs et de leurs échecs - de peur de perdre la face - et c'est toujours la faute des collaborateurs. De même, ces leaders s'attribuent le mérite des belles réussites et sont incapables de reconnaître et de récompenser le travail acharné de leur équipe.

 

• Malicieux – les personnes malicieuses aiment le frisson et l'excitation et prospèrent dans des situations explosives. Les dirigeants qui ont obtenu un score élevé ici sont prêts à prendre des risques et passeront à l'action en période de stress. Dans un rôle de leadership, c'est certainement nécessaire, mais peut devenir très compliqué pour les collaborateurs. Ces dirigeants manquent parfois de considération à l'égard des membres de leur équipe qui font souvent la plus grande partie du travail. Car ce sont les collaborateurs qui sont les plus touchés lorsque des projets ambitieux et de grande envergure sont entrepris.

 

• Théâtral – les dirigeants théâtraux aiment être le centre d'attention et s'épanouissent aussi dans les situations de stress, mais différemment que les managers malicieux. Alors que ces derniers vivent pour les projets à haut risque, les dirigeants théâtraux apprécient la notoriété et l'attention que ces projets apportent, ce qui peut leur être défavorable. Les salariés trouvent souvent la collaboration avec ces dirigeants chaotique et erratique et devront faire face à une mauvaise organisation et indécision.

 

• Imaginatif – les personnes imaginatives sont très créatives et adorent participer à des séances de « brainstorming ». Elles considèrent que même les problèmes les plus simples sont extrêmement complexes et nécessitent des solutions très innovantes. En tant que dirigeants, leurs tâches et leurs activités quotidiennes les ennuient facilement et sont aisément distraits par leurs propres pensées. Par conséquent, les collaborateurs les considèrent comme déconcentrés et irréalistes.

 

• Exigeant – les managers exigeants sont perfectionnistes et ont de la difficulté à déléguer efficacement. Ils ont tendance à accomplir la plupart des tâches eux-mêmes - en acceptant plus qu’ils ne peuvent gérer - ce qui nuit à la qualité et au délai d'exécution. Il est difficile de travailler avec ces dirigeants, car ils ralentissent la productivité et gèrent de trop près leur personnel.

 

• Dévoué – les dirigeants dévoués manquent d'initiative et d'ingéniosité. Contrairement aux dirigeants exigeants, ces personnes comptent trop sur les membres de leur équipe, espérant qu'ils mèneront le projet à terme sans avoir à prendre ni de réelles responsabilités ni des décisions risquées.

 

 

Lorsque l'insatisfaction au travail ne cesse de croître, la relation employeur-employé devient de plus en plus importante. Afin de gérer avec succès une équipe et de la conduire vers d'excellents résultats, les dirigeants de toutes les organisations doivent établir de vrais liens avec leurs collaborateurs. Être conscient de ces 11 dérailleurs peut aider les cadres et les chefs d'équipe à établir des relations de travail plus solides avec leurs équipes. Ce n'est qu'à cette condition qu'un(e) responsable peut conduire avec succès une équipe.