Orange bank, à la recherche de la stratégie cachée

De la part des observateurs, cette nouvelle offre suscite beaucoup d’enthousiasme, dans la lignée des réactions qui ont accueilli les Compte Nickel, Number 26 et autres « perturbateurs » au service d’un consommateur réputé insatisfait. Il est vrai que sans être révolutionnaire, Orange banque répond à des standards de simplicité plébiscités par le client contemporain : ouverture de compte à distance avec documents scannés, transfert par SMS, absence de frais de compte, aucune condition de revenus… pour une panoplie de services restreinte au strict minimum. En réalité la question n’est pas tant de savoir si ces services répondent aux attentes prétendument limitées des consommateurs. La vraie question qui a très peu été posée, et à laquelle personne n’a répondu, est la suivante : quel modèle économique pour une banque issue de l’univers des télécoms et dont les services peu nombreux et à faible valeur ajoutée ne génèrent, par définition, qu’une marge réduite voire négative ?

Les experts, relativement prudents, annoncent un seuil de rentabilité à au moins cinq ans. Crevons d’emblée l’abcès : en l’état, avec les données dont nous disposons, il n’y a pas de rentabilité possible. Pourquoi ? Tout d’abord à cause de la différence des secteurs : un opérateur de télécoms n’est pas une banque. Certes, Orange dispose comme principal atout d’une base de données qui contient 25 millions de clients mobiles mais ne devrait pas confondre Produit Net Bancaire et valorisation du nombre d’utilisateurs. De plus, se pose la question des compétences métier, en particulier pour tout ce qui concerne le suivi permanent des clients dans le cadre de la conformité réglementaire ? Le coût de vérification régulière de l’identité du porteur du compte, de son activité, de ses sources de revenus et de ses dépenses afin d’en garantir la conformité est exorbitant au regard des marges possibles.

De plus, ne confondons pas l’expérience acquise en Afrique par Orange sur le paiement (Orange Money) et une expertise bancaire complète. Le métier même d’opérateur télécom est fondamentalement opposé à celui de la banque. Le premier est lancé dans une perpétuelle course à l’investissement pour tenter de se maintenir dans la compétition technologique. Le second est un spécialiste de l’appréhension du risque. La qualité première d’un banquier est l’optimisation de ses fonds propres en fonction des profils de risques de ses clients et de ses opérations et de la réglementation toujours plus contraignante en la matière. Deux métiers qui n’ont en commun que l’importance des capitaux manipulés.

Ensuite, la nature même du petit compte induit de la perte d’argent. Tenir à jour un fichier client consomme de la ressource à perte : d’expérience, le client attiré principalement par le prix ne se transformera pas en consommateur de services à plus forte valeur ajoutée -ceux sur lequel la banque réalisera enfin une marge. Le cross-selling n’a jusque-là pas davantage fait ses preuves dans l’univers de la banque mobile aux services limités. Les clients préfèrent toujours faire appel à des spécialistes référencés comme tels pour les services à valeur ajoutée comme les prêts immobiliers ou l’assurance qu’un établissement bancaire traditionnel proposera avec une plus grande légitimité. Aucun exemple étranger ne vient infirmer à ce jour cette constatation, d’autant plus qu’une des caractéristiques essentielles du consommateur contemporain est son infidélité chronique face à une nouvelle offre plus alléchante.

Les banques ont toujours refusé les « petits clients ». Les outils informatiques actuels permettent indéniablement d’abaisser le seuil de mouvements requis pour générer une certaine rentabilité, mais pas au point de pouvoir accepter tout le monde. Mais peut-être que de par sa structure particulière et de son expertise digitale, Orange banque réussira là où ses concurrents traditionnels ont échoué. Peut-être aussi qu’Orange banque réfléchi toujours comme un opérateur télécom qui construit son infrastructure pour l’exploiter dans le futur.  Et c’est à l’horizon dix ou quinze ans qu’avoir une licence bancaire et des millions de tous petits clients aura un sens et qu’un business model sera trouvé…

A propos de l'auteur : Pierre-Antoine Dusoulier est CEO et fondateur d’iBanFirst.