Start-up : l’hyper-croissance est aussi une affaire de gestion financière

Dans le secteur technologique, il n’est pas rare qu’une entreprise prometteuse disparaisse pour n’avoir pas su gérer sa croissance. Pour assurer sa pérennité, mais aussi pour favoriser son développement et faciliter ses levées de fonds, l’entrepreneur ne doit pas seulement déployer le bon produit sur le bon marché au bon moment. Il doit aussi apprendre à piloter sa trésorerie.

Connaissance approfondie de leur marché, ingénierie produit, stratégie marketing, qualité des recrutements… Souvent experts de leur secteur, parfois visionnaires, les entrepreneurs ont souvent l’impression de penser à tout, avant de sauter le pas. Tout, sauf peut-être la dimension purement financière de leur projet. Et pourtant, c’est souvent là que résident les causes d’échec. Tentons une segmentation, forcément réductrice, des entreprises technologiques.

D’un côté, les entreprises de conseil vendent du temps. Leur base de coûts croît en proportion de leur activité, au gré des gains de contrats et des recrutements. D’où une relative stabilité de leur taux de marge et une prévisibilité a priori de leur trésorerie. De l’autre côté, les entreprises de type « éditeurs » font face à une distribution asymétrique de leur taux de marge, qui s’accroît mécaniquement avec leur activité, après une période plus ou moins longue de « cash burning ». C’est pour cette deuxième catégorie que la gestion financière est un facteur-clé de succès. Explications.

L’enjeu, pour ces dernières entreprises, est de parvenir à financer une forte croissance, sans mettre en péril l’entreprise. C’est là toute la difficulté. Car les dépenses à consentir pour assurer à la fois l’exploitation (coûts de développement technique, ressources opérationnelles et fonctionnelles…) et la croissance (dépenses marketing ou commerciales) devancent souvent les entrées (règlements tardifs ou échelonnés…), générant des décalages de trésorerie parfois importants.

En termes plus financiers, on dira qu’un développement rapide accroît mécaniquement le besoin en fonds de roulement (BFR), qu’il convient de financer d’une façon ou d’une autre. Or en l’absence de fonds propres suffisants (faute d’un maillage de capital-amorçage ou de capital-investissement, les entreprises technologiques françaises sont structurellement sous-capitalisées) et d’un accès au crédit bancaire, cet essor du BFR met fortement à mal la trésorerie, qui doit dès lors être gérée de façon prospective, en fonction de l’échéancier synthétique de l’ensemble des cash flows.

C’est cette période intermédiaire, avant que le point mort ne soit dépassé et que le cumul des cash flows ne génère une trésorerie suffisante pour subvenir sans problèmes aux fins de mois, qui est la plus critique. Car l’entreprise fait alors face à deux écueils : soit elle surinvestit sur ses maigres fonds propres, au risque de se retrouver à court de liquidités et de déposer le bilan (quand bien même le projet serait un succès commercial), soit elle n’ose pas investir suffisamment, de peur de se mettre en danger, au risque de ralentir sa croissance.

Dans les deux cas, cette allocation non optimale des ressources disponibles traduit une absence de visibilité sur les flux financiers à venir. Il est donc là, le rôle de la gestion financière : améliorer la lisibilité de la trésorerie dans le temps, afin de se donner les moyens de piloter plus finement ses dépenses et ses investissements. En réalité, ce type de pratique répond à plusieurs objectifs complémentaires.

Mal estimés, les décalages de trésorerie des entreprises peuvent faire plonger la trésorerie dans le rouge, au-delà des facilités de caisse négociées avec sa banque. Les cash flows doivent dès lors être prévus à l’avance et probabilisés, faute de quoi l’entreprise pourra être amenée à déposer son bilan. Un entrepreneur sans tableau de bord sur ses cash flows est comme un équilibriste borgne. Ses chances de survie sont limitées, quand bien même il serait positionné sur un créneau porteur avec le bon produit lancé au bon moment par la bonne équipe.

À l’inverse, toute société doit investir pour croître. Or en l’absence de fonds propres suffisants, celle-ci doit estimer à tout moment les moyens à sa disposition pour calibrer à la fois le montant et le calendrier des investissements qu’il peut se permettre. Alors que les indicateurs purement comptables ne sont compilés qu’une seule fois par an et se résument à décrire le passé dans une logique purement fiscale, une gestion prévisionnelle des flux de trésorerie permet de piloter ses investissements en se projetant dans le futur. C’est donc un levier indispensable pour accélérer la croissance au moindre risque et pour faire gagner un temps précieux face à une concurrence qui n’a jamais été aussi agile.

Qu’ils soient privés ou professionnels, les investisseurs en capital ont pour objectif de maximiser leur espérance de plus-value tout en limitant leur risque. Un entrepreneur cherchant à lever des fonds doit donc leur tenir deux propos : les convaincre (sur la capacité du projet à générer de la valeur) et les rassurer (sur la pérennité du projet). La bonne connaissance prévisionnelle des flux de trésorerie attendus est de ce fait une condition nécessaire pour leur apporter la visibilité qu’ils sont en droit d’exiger sur leur investissement.

Reste à savoir comment réaliser ce pilotage des cash flows. Les outils comptables ? Ils ne sont d’aucune autre utilité pour l’entrepreneur qu’un moyen de calculer les bases imposables. Le recrutement d’un directeur financier ? Les jeunes entreprises technologiques n’en ont généralement pas les moyens. Restent des outils de gestion financière disponibles en SaaS, qui permettent une compréhension graphique et aisée des flux financiers dans le temps, en s’appuyant sur une simple lecture des comptes bancaires. Ces outils existent.

À propos de l'auteur : Jean-Gil Boitouzet est le fondateur et le dirigeant de Pmedriver, société de gestion financière.