Les DAF, architectes du changement de l'entreprise

Autrefois perçus comme des garde-fous prudents, chargés des rapports financiers et des prévisions, les Directeurs Financiers sont aujourd'hui essentiels pour stimuler la transformation numérique et la croissance. Pour explorer l'évolution du rôle du DAF, ainsi que les tensions internes et les opportunités qui accompagnent cette transition, Anaplan révèle les éléments saillants de sa dernière étude.

Ces deux dernières années nous ont appris que l'environnement économique complexe d'aujourd'hui exige des dirigeants forts qui savent comment ajuster le business plan de leur entreprise en fonction des réalités économiques et du marché. Pour aller de l'avant, il est essentiel que les dirigeants d'entreprises internationales réorganisent leur approche de la planification pour la rendre plus collaborative, plus agile et en temps réel en utilisant des données internes et externes. Les DAF et leurs homologues interfonctionnels s'accordent à dire qu'une meilleure dynamique humaine aurait permis de mieux faire face aux perturbations de l'activité l'année dernière :

• Pour 82 % des DAF et 86 % de leurs collègues, les défis auxquels leur entreprise a été confrontée l'année dernière - tels que la transition vers le travail hybride et la volatilité de la supply chain - auraient pu être mieux abordés avec une communication plus forte entre les départements.

Mais pour y parvenir, il faut améliorer la dynamique humaine, la technologie et les processus.

• 82 % des directeurs financiers et 86 % de leurs collaborateurs conviennent que l'amélioration de la dynamique humaine minimisera les perturbations (meilleure communication, compétences différentes/nouvelles)
• 80 % des directeurs financiers et 86% de leurs collaborateurs s'accordent à dire que l'amélioration de la "technologie" sera utile (technologie permettant de travailler plus rapidement, plus facilement et plus intelligemment)
• 81% des directeurs financiers et 86% de leurs collaborateurs conviennent que l'amélioration des "processus" est importante (des processus nouveaux/révisés pour rendre les flux de travail plus efficaces, moins pénibles, etc.).

Trouver un équilibre entre ces trois considérations sera essentiel pour l'avenir des entreprises, car ces facteurs déterminent en grande partie la capacité d'une organisation à gérer l'incertitude du marché. Brice Faure, DG France d’Anaplan, commente : “Les Directeurs Financiers sont essentiels pour conduire la transformation numérique et élargir les opportunités de croissance. Et si nous avons fait de notre mieux pour dissiper le mythe du DAF en tant que cadre conservateur préoccupé par les chiffres, il reste encore beaucoup à faire. Il est donc encourageant de constater que ces résultats montrent que les DAF sont en fait des leaders inspirants et stratégiques.”
 

Les DAF ont un rôle essentiel à jouer en dehors de la gestion des priorités financières de l'entreprise mais ils n’en ont pas conscience. L’étude révèle, en effet, que si les DAF et leurs collaborateurs seniors sont d'accord sur la capacité du DAF à résoudre les problèmes de l'entreprise (85 % et 86 % respectivement) et à comprendre les réalités opérationnelles (82 % et 85 % respectivement), lorsqu'il s'agit de compétences plus interpersonnelles, il y a un décalage entre la façon dont les DAF sont perçus et la façon dont les DAF se voient eux-mêmes.

D'une part, les DAF s'accordent un mérite excessif en matière de coaching (27 % contre 12 %, perçus par les employés) et de collaboration (34 % contre 27 %) et d'autre part, lorsqu’ils sont également considérés comme une source d'inspiration par les autres employés (37 %), seuls 10% des DAF se considèrent comme telle. Cette sous-estimation de leurs qualités de leadership semble se vérifier dans une variété de défis commerciaux. Quel que soit le rôle ou le département, les collaborateurs des DAF leur font presque toujours plus d'éloges que les DAF eux-mêmes. C'est vrai dans le cas des efforts liés à la technologie, comme la facilitation du travail hybride (81 % des DAF contre 93 % de leurs collègues) et dans le cas de la garantie de mesures de cybersécurité efficaces (82 % des DAF contre 90 % de leurs collègues) - des tâches qui incombent historiquement aux DSI. Il semble que la période de perturbation mondiale ait aidé les entreprises à comprendre la valeur et l'importance du DAF d'une manière qu'elles n'ont pas encore réalisée - et encore moins capitalisée.

Le décalage entre la perception que les directeurs financiers ont d'eux-mêmes et celle que le reste de l'organisation a d'eux-mêmes se poursuit lorsqu'il s'agit d'initiatives environnementales, sociales et de gouvernance (RSE). En effet, les directeurs financiers se considèrent comme moins efficaces lorsqu'il s'agit d'initiatives RSE, même si le reste de l'entreprise considère qu'il s'agit de l'une de leurs trois principales réussites.

• 85 % des chefs d'entreprise considèrent que la RSE est avant tout un sujet de préoccupation pour le DAF et estiment qu'il s'agit du deuxième défi le plus courant pour lequel le DAF joue un rôle clé (contre le cinquième pour les DAF), juste après le suivi des changements réglementaires (premier pour les deux).
• 91 % des collègues pensent que les DAF relèvent le défi de la gestion de la RSE (contre seulement 78% des DAF qui pensent la même chose d'eux-mêmes).

Par ailleurs, trois des cinq principales responsabilités que l'entreprise, au sens large, considère comme relevant du DAF sont liées à la RSE : trouver et vérifier de nouveaux fournisseurs potentiels (37 %), mesurer et rendre compte des initiatives RSE (36 %), répondre aux besoins changeants des clients (34 %), faire face aux nouvelles réglementations énergétiques/environnementales (33 %) et diriger la stratégie RSE (33 %).

Il existe une réelle opportunité pour les DAF d'étendre leur rôle dans la gestion des initiatives RSE de leur organisation et d'en faire l'une de leurs principales priorités. “Les perturbations de ces dernières années mettent en évidence l'importance de la connectivité des entreprises. Et pour comprendre pleinement les risques et les opportunités, les DAF doivent être en mesure de recueillir des informations essentielles de tous les départements de l’entreprise. Pour y parvenir, il faut adopter une approche plus démocratique de la prise de décision car les pratiques de planification d'entreprise en silo ne sont pas seulement inefficaces - elles sont carrément préjudiciables”, conclut Brice Faure.